(Theo HBR)

Trước khi suy thoái kinh tế xảy ra gần đây, tình trạng mà Louis V. Gerstner, Jr., nguyên chủ tịch tập đoàn IBM gọi là “bão hòa hàng hóa tiêu dùng”: thị trường quá ‘chật chội’, hầu hết các sản phẩm đều giống nhau và cách duy nhất để tiến lên phía trước là giảm giá sản phẩm cho đến khi đối thủ, hoặc chính bạn phải ngừng việc kinh doanh. Tình trạng này là cơn ác mộng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào.

Bất kỳ ai cũng sẽ thừa nhận nguyên tắc của kinh doanh là: tuân theo thị trường và lấy khách hàng làm trung tâm. Không một CEO nào lại nói với bạn rằng công ty của anh ta không đặt khách hàng làm trung tâm. Và điều đó chính xác là điểm khởi đầu cho sự đánh lừa phổ biến của phần lớn các công ty hiện nay.

Chắc chắn trong hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có bộ phận chuyên điều tra, nghiên cứu khách hàng. Tuy nhiên, họ vẫn nhìn nhận công việc kinh doanh của mình qua thấu kính của sản phẩm mà họ chào mời, cung cấp. Khách hàng luôn nhận được những câu hỏi kiểu như: “Bạn có hài lòng với sản phẩm của chúng tôi không?” “Làm thế nào để chúng tôi có thể cải thiện dịch vụ của minh?” hay “Bạn sẽ chấp nhận sản phẩm mới này chứ?” Các công ty có thể biết thêm điều gì đó khi đưa ra những câu hỏi trên nhưng họ sẽ không khám phá được điều gì thực sự có ý nghĩa về khách hàng của mình.

Best Buy đã rất thành công trong xây dựng chiến lược đặt khách hàng làm trung tâm

Lấy khách hàng làm trung tâm là nhìn nhận một doanh nghiệp “từ ngoài vào” chứ không phải “từ trong ra”. Hay nói cách khách, doanh nghiệp cần được xem xét qua thấu kính của khách hàng thay vì nhà sản xuất. Doanh nghiệp cần hiểu những vấn đề mà khách hàng phải đối mặt hàng ngày trong cuộc sống của họ, từ đó đưa ra giải pháp đôi bên cùng có lợi.

Đó cũng chính là phương thức mà Best Buy áp dụng, giúp công ty tồn tại trong một thị trường điện tử tiêu dùng hỗn độn mà Circuit City phải bỏ cuộc. Best Buy đã giành thời gian để tìm hiểu ai là khách hàng của mình, nhu cầu của họ là gì và bắt đầu ‘bán’ giải pháp thay vì sản phẩm. Ví dụ, sau dự án nghiên cứu khách hàng của công ty, Best Buy đã phát hiện ra rằng 55 % khách hàng của họ là nữ giới và phần lớn bất đắc dĩ họ mới mua sắm ở cửa hàng bán lẻ. Còn nam giới thì tìm mua những sản phẩm riêng được hạ giá. Nữ giới không chỉ muốn mua một máy ảnh kĩ thuật số, họ còn mua cả máy in, dây cáp, và những phụ tùng khác. Họ quan tâm nhiều đến bản thân sản phẩm hơn giá cả của chúng. Một phát hiện quan trọng nữa là phụ nữ thường yêu cầu trợ giúp lắp đặt máy móc trong khi hầu hết nam giới muốn tự mình sắp xếp, lắp nối mọi thứ.

Khi đã hiểu được vấn đề liên quan, Best Buy đã đưa ra nhiều giải pháp hữu hiệu. Các mặt hàng liên quan với nhau được bọc gói cùng. Nhiều cửa hàng của Best Buy có khu trông giữ trẻ riêng trong khi bố mẹ chúng tìm mua hàng v.v...

Tuy nhiên con đường từ ý thức đến hành động không hề dễ dàng. Nhân tố cuối cùng và có ý nghĩa quyết định đối với phương pháp lấy khách hàng làm trung tâm là: tiến hành hay thực hiện công việc. Hiểu vấn đề của khách hàng chưa đủ, còn có nhiều công việc phải làm.

Ngay cả khi các nhân viên cố gắng hiểu những gì khách hàng nói, bản thân họ thường bị gò bó, kẹp chặt bởi chính cơ cấu tổ chức của mình. Những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận trong một công ty (silos) là điều dường như không thể tránh khỏi. Về bản chất silos không có gì sai trái. Phân chia lao động, chuyên môn hóa, và trách nhiệm đối với mỗi phòng ban là cần thiết đối với mọi tổ chức. Tuy nhiên, hầu hết các công ty ngày nay vẫn được cơ cấu theo sản phẩm và địa lý. Họ biết rất rõ họ đang sản xuất cái gì, phân phối và bán nó ở đâu, nhưng họ lại kém cỏi khi tìm hiểu về khách hàng và các vấn đề của khách hàng. Chính điều này đã cản trở sự hợp tác giữa các bộ phận với nhau khi giải quyết vấn đề.

Best Buy biết rõ giải pháp là hàng hóa liên quan phải được gói lại với nhau, thế nhưng điều này đòi hỏi sự hợp tác của những người bán hàng hóa riêng lẻ. Công ty cũng cần phải điều chỉnh kế hoạch phân phối, xây dựng không gian mới trong các cửa hàng và đào tạo nhân viên đóng vai trò như những trợ lý bán hàng cá nhân. Đây không phải là vấn đề tổ chức lại các phòng ban như nhiều doanh nghiệp đã làm. Giải pháp đưa ra đòi hỏi sự liên kết và hợp tác từ trên xuống dưới ở tất cả các bộ phận. Đôi lúc bạn phải loại bỏ silos, nhưng thông thường bạn có thể xây dựng cầu nối bằng cách thuyết phục. Tất nhiên bạn vẫn cần quyết tâm to lớn và sự chỉ đạo cứng rắn, liên tục để có thể đi đến đích.

Chính sách đặt khách hàng làm trung tâm cần thiết đối với sự tồn tại của hầu hết các doanh nghiệp thời nay. Đó là con đường duy nhất để một công ty không rơi vào con đường thất bại.

Tác giả: Ranjay Gulati, giáo sư Quản Trị Kinh Doanh, Trường Kinh Doanh Harvard và là tác giả cuốn: “Tái cơ cấu để phát triển: Đặt khách hàng làm trung tâm” xuất bản trên Harvard Business Press, 2009.